Une réforme des acquisitions au rythme de la guerre

La réforme des acquisitions de défense a été une priorité pour le Congrès et l’administration actuelle, car ils se sont concentrés sur la rationalisation des processus et l’augmentation de la capacité de production pour reconstituer les stocks. Cependant, il reste encore beaucoup à faire pour garantir que la base industrielle de défense soit prête à répondre à l’accélération nécessaire de la production.

Breaking Defense a discuté de l’état actuel des acquisitions de défense, des réformes encore nécessaires et de la manière dont le Congrès, l’administration et l’industrie doivent collaborer pour répondre aux besoins actuels et futurs avec Sam Mehta, président, Systèmes spatiaux et de mission et Communications et dominance du spectre, L3Harris.

Briser la défense : quel est le scénario de menace qui rend la réforme des acquisitions de défense si urgente à l’heure actuelle ?

Mehta : Nous assistons actuellement à un scénario de menace urgente qui se joue partout dans le monde, avec les conflits actuels et les capacités actuelles. Il ne s’agit pas de se demander « à quoi ressemblera la guerre en 2035 ? » scénario. L’avenir de la guerre est arrivé et il se présente sous différentes formes.

L’une est la guerre asymétrique. Ce que nous avons vu en Ukraine, au Moyen-Orient et dans d’autres engagements, c’est la menace de véhicules UAS (systèmes aériens sans pilote) hautement performants, peu coûteux et très proliférés, qui causent des défis et des dégâts sans précédent aux systèmes plus sophistiqués et plus coûteux qu’utilisent les États-Unis et nos alliés. Cela a considérablement modifié l’équation de la guerre. Désormais, il nous incombe de nous adapter.

La seconde que j’appellerais la « guerre invisible », se déroule chaque jour dans le spectre électromagnétique. Il ne s’agit pas seulement de force cinétique – deux objets entrant en collision. Cela rend les systèmes de communication et les systèmes radar inefficaces, de sorte que vos ennemis ne peuvent pas communiquer ou être avertis à temps des menaces entrantes.

Troisièmement, la capacité d’évoluer rapidement. Nous avons vraiment vu cela se produire en Ukraine, où les Ukrainiens étaient surpassés lorsque le conflit a commencé, mais ont montré leur capacité à s’adapter et à évoluer. Ils sont en train de devenir un exportateur des technologies et des capacités dont j’ai parlé plus tôt et qui changent l’équation sur le champ de bataille, ce à quoi personne ne s’attendait, je pense, il y a quelques années seulement.

L’industrie et le gouvernement traitent-ils la réforme des acquisitions de défense avec l’urgence requise ?

Il existe une bien plus grande détermination à mettre en œuvre des réformes significatives et à réaliser les avantages pratiques de ces changements le plus tôt possible. Nous commençons à voir une conversion en politiques et en processus grâce à une utilisation accrue de certaines voies d’acquisition commerciale et d’autres autorisations de transaction, ainsi qu’à l’exploitation des véhicules contractuels existants. Nous voyons également des clients adopter des solutions « suffisamment bonnes » plutôt que de les développer et de les tester pendant des années jusqu’à ce qu’elles obtiennent la solution parfaite pour un scénario spécifique.

Je donne beaucoup de crédit au ministère de la Guerre (DoW), non seulement pour avoir accéléré le processus d’un point de vue politique, mais aussi pour avoir commencé à faire proliférer l’état d’esprit selon lequel une technologie parfaite dans 20 ans ne nous aidera pas à dissuader et à vaincre les menaces auxquelles nous sommes confrontés aujourd’hui. Ils disent : « Est-ce que nos combattants peuvent s’en sortir pour combattre ce soir ? »

Le parfait est l’ennemi du bien, comme dit le proverbe.

Il faut adopter l’état d’esprit suivant : « C’est suffisant pour le moment et nous continuerons à itérer et à faire évoluer cette solution. » La technologie évolue à un rythme si rapide que la version 1.0 peut être très différente de la version 5.0, et ce n’est pas grave. Nous n’avons pas besoin d’attendre la version 5.0. Nous pouvons déployer la version 1.0, obtenir des commentaires du combattant et nous améliorer de manière itérative.

J’ai constaté une véritable évolution du marché vers l’idée que la capacité est la nouvelle capacité. L’Amérique possède les meilleurs ingénieurs, les meilleures capacités et les meilleurs combattants du monde. Mais dans cette nouvelle ère de guerre à l’échelle industrielle, nous devons investir dans la santé à long terme d’une base industrielle capable de produire ces capacités à la vitesse et à l’échelle dont les combattants ont besoin pour dissuader et vaincre nos ennemis.

Que doit-il se passer non seulement de la part du Pentagone, mais aussi du Congrès et de l’administration pour que la base industrielle de défense puisse aller de l’avant à toute vitesse dans l’augmentation de la production ?

Le Congrès peut garantir que le Pentagone dispose d’un financement stable et prévisible. C’est un élément important pour donner à l’industrie la confiance nécessaire pour continuer à investir dans une capacité de production accrue. Augmenter le recours aux accords pluriannuels est un excellent moyen d’y parvenir. Dans notre industrie, nous avons certains produits à cycle très long – les moteurs-fusées à poudre en sont un, les satellites en sont un autre – et la capacité de procéder à des acquisitions pluriannuelles au lieu de compter sur ce signal de demande individuel, année après année, nous incite à réaliser des investissements à long terme.

Chez L3Harris, nous investissons déjà des milliards de dollars pour augmenter la production de moteurs de fusée à solide pour les missiles et les charges utiles d’alerte et de défense des missiles spatiaux. Avec des contrats pluriannuels, nous aurions cinq ans, sept ans, dix ans de demande, et nous serions tout à fait incités à continuer à ajouter des usines et à investir davantage dans des fournisseurs de troisième ou quatrième rang et dans les petites et moyennes entreprises qui constituent l’épine dorsale de notre chaîne d’approvisionnement.

Il est d’une importance vitale que les petites et moyennes entreprises situées à trois, quatre ou cinq niveaux de notre chaîne d’approvisionnement disposent d’un signal de demande à long terme sur lequel elles peuvent compter afin de pouvoir investir elles-mêmes dans leurs ressources humaines et leurs installations.

Nous avons parlé de ce que fait cette administration, mais le problème est-il en partie dû au fait que les administrations changent, les priorités changent, et qu’ensuite tout le monde revient à la case départ ?

Les leçons que nous avons tirées des derniers conflits survivront à toutes les considérations politiques à court terme. C’est une question bipartite. Nous avons des membres des deux partis politiques qui sont également déterminés à transformer notre système d’acquisition de défense. L’idée selon laquelle nous devons être plus prêts que nous ne l’avons été est commune aux deux côtés de l’allée.

Ce n’est pas seulement à cause des conflits, mais aussi à cause de ce que nous en apprenons. J’ai mentionné la guerre asymétrique – la capacité d’un adversaire à s’adapter très rapidement et à utiliser des éléments tels que des attaques logicielles et des attaques de guerre électronique qui ne nécessitent pas de cinétique. Toutes ces choses nous ont appris, sur une base bipartite, que dans la guerre moderne, en particulier contre une menace homologue, nous avons besoin de capacités avancées, rapides et à grande échelle.

Pourquoi les produits commerciaux n’ont-ils pas été plus largement acceptés dans le passé ? Pourquoi faut-il faire des efforts maintenant pour amener les militaires à acheter des produits commerciaux ?

Dans le passé, la préoccupation a toujours été double. La première est que quelque chose spécifiquement conçu pour le marché commercial ne résisterait pas aux rigueurs de la guerre ou des combats. Un avion conçu pour l’aviation civile commerciale ne fonctionnerait pas bien dans un contexte militaire car il n’a pas été fabriqué selon les spécifications du contexte militaire. Il a été conçu pour pouvoir transporter des personnes en toute sécurité conformément aux normes de l’aviation civile. Il y a donc eu un peu de cloisonnement pour dire : « C’est fait spécifiquement pour le commercial, celui-ci est fait spécifiquement pour le militaire. »

La deuxième chose est qu’il existe désormais suffisamment de données de marché qui peuvent fournir au DoW et à d’autres l’assurance qu’ils paient un prix équitable pour quelque chose. Ce qui a fait obstacle dans le passé, c’est cette idée selon laquelle, à moins de me montrer des données sur les coûts et les prix, comment puis-je savoir que je paie un prix équitable ? La transition qui s’opère est la capacité d’aller chercher des données sur le marché, les prix du marché, parce que les outils technologiques dont nous disposons permettent aux responsables de l’approvisionnement de dire beaucoup plus facilement : « Je pense que je paie un prix équitable ».

Le secrétaire Hegseth a fait d’une approche « commerciale d’abord » un élément clé de sa stratégie de transformation des acquisitions. Fournir rapidement des solutions aux combattants est primordial, et tirer parti de processus d’acquisition commerciale rationalisés est un moyen de répondre aux besoins urgents de manière plus rentable. En élargissant la définition et l’application de ce qui constitue un « article commercial » pouvant être acheté via ces voies rationalisées, le DoW peut franchir une étape importante vers la mise en œuvre de l’approche « commerciale d’abord » du Secrétaire.

Début 2025, L3Harris a envoyé un lettre présentant quatre recommandations politiques pour la réforme des acquisitions. Quel genre de mouvement avez-vous observé dans ces domaines ?

Nous commençons à voir une tendance dans la bonne direction. L’exemple le plus concret est celui des normes de comptabilité analytique. Le seuil de mise en œuvre du CAS par le biais de la Loi sur la vérité dans les négociations est passé de 50 millions de dollars à 100 millions de dollars. Le simple fait de le doubler est un indicateur important.

Le défi auquel nous sommes confrontés est que nous devons nous assurer que l’ensemble de l’écosystème de défense bénéficie de ces réformes. Nous sommes d’accord avec la grande majorité des réformes proposées par le DoW, mais elles doivent être appliquées à l’ensemble de l’industrie. Nous ne pouvons pas avoir deux groupes distincts d’entreprises dans lesquels nous disons : « Voici un ensemble d’entrepreneurs « non traditionnels » et vous allez être exemptés de toutes ces exigences et spécifications », mais nous disons ensuite pour les entrepreneurs « traditionnels » : « Nous allons apporter quelques changements progressifs pour rendre les choses plus faciles ».

Cela fait plusieurs choses. Premièrement, cela fausse l’équilibre concurrentiel, de sorte que, dans de nombreux cas, le gouvernement n’obtient peut-être pas le meilleur de ce que l’industrie a à offrir parce qu’un groupe est alourdi par des exigences qui ne pèsent peut-être pas sur l’autre groupe. Cela crée un véritable déséquilibre, ce qui signifie que cela pourrait contrecarrer la concurrence et décourager certains des aspects les plus innovants de la base industrielle de défense dite « traditionnelle » de participer à certaines de ces opportunités et de mettre à profit leur technologie.

La deuxième chose que cela fait, c’est sur le long terme. La création de ces deux groupes distincts et de deux ensembles de règles différents aboutira à une situation où les talents migreront d’une manière qui ne sera pas utile à l’industrie. Si vous avez un groupe dans lequel vous créez les conditions d’un succès florissant et que dans un autre vous dites : « Nous allons améliorer un peu les choses, mais vous devez en grande partie continuer à être alourdis par ces exigences », une partie de l’innovation et du talent va pencher davantage vers l’un que vers l’autre.