Couverture supérieure et mesures claires : comment faire fonctionner la nouvelle structure PAE

Que faudra-t-il pour que la réforme des acquisitions réussisse enfin ? Les nouveaux organigrammes ne suffisent pas : les membres de l’organisation ont besoin de nouvelles incitations.

Depuis l’automne dernier, dans le cadre d’une refonte organisationnelle en profondeur, les trois départements militaires ont remplacé les responsables des programmes par des responsables de l’acquisition de portefeuille (PAE). L’armée en a tenu six, la marine neuf. La Space Force a achevé sa transition en juillet avec neuf. L’Armée de l’Air a redésigné tous ses officiers exécutifs de programme en PAE à compter du 4 juillet. Ces nouveaux dirigeants ont le pouvoir de lancer une réforme durable qui, enfin, déplace l’acquisition de la défense d’une focalisation sur le respect des procédures vers une focalisation sur l’accomplissement de la mission – si et seulement s’ils utilisent ce pouvoir pour prendre deux mesures cruciales et complémentaires. Premièrement, ils doivent fournir une couverture crédible et exécutable aux agents de négociation des contrats, et pas seulement des paroles en l’air sur la prise de risques. Deuxièmement, ils doivent recentrer les mesures de performance pour mesurer si et à quelle vitesse les résultats des acquisitions produisent des résultats de mission.

Les deux mesures relèvent de l’autorité des PAE en vertu de l’article 1802 de la loi sur l’autorisation de la défense nationale pour l’exercice 2026. La modélisation du comportement du personnel d’acquisition montre que les deux, ensemble, sortent un portefeuille du piège de la conformité ; ni l’un ni l’autre ne le fait seul.

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Les réformes antérieures visaient la main-d’œuvre des acquisitions, mais aucune n’a modifié les conditions dans lesquelles elle travaillait. Ce que feront ensuite les PAE déterminera si 30 ans de réforme des acquisitions produiront une nouvelle vague de promesses, puis reviendront à la moyenne bureaucratique ou apporteront le changement promis par les vagues précédentes.

Le PAE est le premier responsable des acquisitions chargé par la loi de fournir des capacités à l’ensemble d’un portefeuille plutôt que simplement de respecter les étapes clés de programmes individuels.

La culture de conformité n’est pas un problème d’attitude. L’équipe d’acquisition n’est ni timide ni indifférente : elle est rationnelle. Considérez les agents de passation des marchés (CO) dans le portefeuille de n’importe quel PAE aujourd’hui. Les CO ne sont pas ignorants : ils savent que la Federal Acquisition Regulator (FAR) autorise les procédures commerciales, les présentations orales, les autres accords de transaction (OTA) et les déclarations d’objectifs (SOO) au lieu des déclarations de travail détaillées (SOW). Ils savent que la refonte révolutionnaire des FAR, déclenchée par le décret 14275, signé en avril 2025, a élargi cet espace opérationnel légal, supprimant le contenu non statutaire de la plupart des FAR. Ils savent que la directive (PDF) du secrétaire à la Défense de novembre 2025 a lancé la transition vers un système d’acquisition de guerre, avec la rapidité de livraison des capacités comme principe organisateur.

C’est bien beau, mais lorsque les observateurs exercent des méthodes flexibles et font face à une protestation, à un audit ou à une enquête du Congrès, ils sont personnellement exposés. Ce sont eux qui signent pour le gouvernement : leur nom est littéralement en jeu. Lorsque les CO suivent des procédures standard et qu’une acquisition produit un mauvais résultat, de mauvaises conséquences sur la carrière s’ensuivent rarement. Dans ces conditions, les commandants rationnels choisissent par défaut la procédure disponible la plus sûre – non par lâcheté, mais par jugement. La conformité reste le choix judicieux.

L’article 1802 modifie ce calcul. Le PAE détient désormais une autorité directe sur les gestionnaires de programme (PM) et les CO au sein d’un portefeuille : un groupe de programmes connexes gérés ensemble afin que les ressources puissent être transférées entre eux à mesure que les missions évoluent. La section 1802 rend le PAE responsable de la fourniture de capacités dans l’ensemble de ce portefeuille, et pas seulement du respect des étapes d’un programme individuel. Pour la première fois, les dirigeants ayant une autorité institutionnelle sur les OC ont une mission qui les oblige à fournir une véritable couverture, car le succès du PAE dépend des résultats que permet la couverture.

C’est ce qui manquait à toutes les réformes passées. La loi fédérale sur la rationalisation des acquisitions, les lignes directrices en matière d’innovation en matière d’approvisionnement de l’Office of Federal Procurement Policy et le comité de l’article 809 cherchaient chacun à permettre un meilleur comportement au niveau du CO. Mais aucun n’a modifié la chaîne d’autorité au-dessus du commandant pour lier la performance des hauts dirigeants aux résultats du portefeuille. L’article 1802 le fait. C’est la différence structurelle.

Bien entendu, les indicateurs de couverture supérieure et de résultats ne sont pas des idées nouvelles. La littérature sur la réforme les réclame depuis des décennies. Ce que révèle la simulation du système d’acquisition, et ce que les efforts de réforme précédents ont manqué, c’est que l’ordre de déploiement détermine si les réformes décollent ou sont absorbées.

Déployez d’abord les mesures de résultats, et le CO voit un tableau de bord qui mesure les comportements que le système continue de punir. Les mesures sont exactes. Le risque de carrière reste inchangé. Le commandant ne bouge pas.

Déployez d’abord la couverture supérieure et le commandant commence à utiliser des méthodes flexibles, car le risque le plus important – l’exposition professionnelle – a été supprimé. Lorsque les mesures arrivent, elles rendent visibles les résultats qui en résultent. Le PAE peut voir ce qui fonctionne. Les ressources sont affectées à ce qui fonctionne. La boucle se ferme.

La simulation a montré que la couverture supérieure, associée aux mesures de résultats, a révolutionné la gestion de portefeuille, un « changement de phase » aussi spectaculaire que la fonte de la glace solide en eau liquide. Mais ni l’un ni l’autre n’ont suffi à eux seuls à briser l’emprise de la culture de conformité.

Une deuxième conclusion de simulation accentue l’urgence : il est plus difficile de bâtir une culture du résultat que de la perdre. Il faut environ deux fois plus d’engagement institutionnel pour établir le nouveau modèle que pour le maintenir. Les réformes qui n’atteignent pas le seuil s’effondrent et le système s’inverse, comme il l’a fait après chaque vague de réformes précédente. Les réformes qui franchissent le seuil restent inchangées.

Le système est désormais plus proche de ce seuil qu’à aucun autre moment depuis trois décennies, mais il ne l’a pas encore franchi.

Le PAE est la contrainte contraignante. La première décision – s’il faut ou non accorder une véritable protection institutionnelle aux agents contractants qui appliquent des méthodes flexibles – détermine si tout le reste peut être durable ou s’il est absorbé par l’ancien modèle.

La couverture supérieure n’est pas un mémo encourageant l’innovation ou un discours sur la vitesse. Il s’agit d’un engagement écrit et public du PAE, nommément, à défendre des décisions contractuelles spécifiques prises de bonne foi en utilisant des méthodes flexibles spécifiques. Il précise les méthodes que l’établissement soutiendra, depuis les présentations orales jusqu’aux prototypes d’accords OTA. Il engage des ressources juridiques dédiées et l’engagement de la haute direction lorsqu’une attribution selon la méthode flexible est contestée. Cela garantit qu’un commandant agissant de bonne foi, avec une justification documentée, ne subira pas de conséquences professionnelles en cas de résultat imparfait ou de protestation soutenue. Et cela change la façon dont les CO sont évalués.

Un jugement commercial documenté remplace la perfection des procédures comme norme, l’exécution de la mission et le respect des procédures ayant le même poids.

Trois mesures constituent un ensemble de départ viable. Premièrement, le délai d’exécution de la mission suit le temps écoulé depuis un besoin opérationnel validé jusqu’à la capacité entre les mains de l’opérateur – le pipeline complet que les mesures traditionnelles telles que le délai administratif d’approvisionnement (PALT) ne peuvent pas capturer, car il s’étend uniquement de la sollicitation à l’attribution. Deuxièmement, la satisfaction après l’attribution de la mission, une évaluation structurée menée par l’activité requise à six et 12 mois, relie le contrat à l’expérience vécue par l’opérateur sur la façon dont le produit fonctionne réellement, plutôt qu’à la seule acceptation technique. Troisièmement, le rendement compétitif, le nombre et la qualité des offres reçues, rendent visibles les entreprises qui n’ont pas soumissionné parce que l’appel d’offres signalait que les fournisseurs innovants n’étaient pas les bienvenus.

Rien de tout cela ne nécessite de nouvelles autorités maintenant que la structure du système a changé avec la création des PAE. Cela nécessite une décision pour mesurer ce qui compte.

Le PAE n’a pas besoin de faire passer chaque programme par le biais d’une autre autorité de transaction ou de véhicules d’approvisionnement exotiques. Il suffit de déplacer le format des exigences par défaut du portefeuille du SOW détaillé vers le SOO axé sur les résultats, associé à une couverture crédible. Un commandant qui peut décrire ce dont l’opérateur a besoin plutôt que la solution technique à suivre, et qui est protégé lorsque l’attribution qui en résulte suscite une protestation, accélérera les échanges qui confèrent des capacités au combattant.

Cela relève tout à fait de l’autorité de l’article 1802. Tout ce dont vous avez besoin pour commencer le voyage est la décision, le document de couverture et les mesures des résultats.

Le PAE n’a pas besoin de transformer tout un portefeuille d’un coup. Choisissez un ou deux programmes comme éclaireurs. Appliquez un maximum de couverture et de flexibilité. Mesurez les résultats. Les premiers éclaireurs à succès deviennent des graines visibles pour le prochain CO, le prochain PM, le prochain portefeuille, et les effets se propagent.

L’autorité existe. L’espace réglementaire existe. Le signal du leadership existe. Le fondement statutaire existe. Le système est plus proche du seuil qu’il ne l’a jamais été.

La question est de savoir si cette génération de leaders en matière d’acquisition saura le faire passer.

Timothy W. Cooke est président et chef de la direction d’ASI Government LLC, qui conseille les agences fédérales sur la stratégie d’acquisition et la transformation organisationnelle.