Le président n’a pas besoin d’une armée à un seul coup

Washington a passé des décennies à poser la mauvaise question à propos de l’armée. Toutes les quelques années, une nouvelle stratégie arrive et le débat est réinitialisé. L’armée devrait-elle être plus grande ou plus petite ? Lourd ou léger ? Optimisé pour l’Europe, l’Indo-Pacifique ou la défense intérieure ? Conçu pour la contre-insurrection, les combats à grande échelle ou les opérations multidomaines ?

Ce sont des questions raisonnables, mais elles partagent une hypothèse que l’histoire ne cesse de réfuter : quelqu’un dira à l’avance à l’armée ce qu’elle doit devenir. Ce n’est pas ainsi que le monde fonctionne.

Les présidents choisissent rarement les crises dont ils héritent. Pearl Harbor, le 11 septembre, les guerres en Irak et en Afghanistan, le COVID-19, l’invasion de l’Ukraine par la Russie, les attentats du 7 octobre en Israël et l’émergence rapide de drones bon marché comme armes stratégiques sont tous arrivés sans avertissement. Ils exigeaient une action immédiate, et aucun président n’avait le luxe de demander à l’armée de se réorganiser avant de répondre.

Voici la partie qui manque généralement au débat. L’armée a toujours répondu à ces appels, mais elle l’a presque toujours fait en improvisant. Lorsque l’Irak a demandé plus d’infanterie que ce que la force était censée fournir, l’armée a converti les unités d’artillerie et de blindés de campagne en unités d’infanterie et les a renvoyées. Cela a fonctionné, mais c’était ponctuel, réalisé sous le feu des critiques et cela a coûté un temps précieux.

La capacité de s’adapter avec brio, mais à chaque fois à partir de zéro, est le véritable sujet de tout débat honnête sur la structure des forces. Mais cette improvisation devient de plus en plus dangereuse pour deux raisons.

Premièrement, la géographie américaine ne permet plus de gagner du temps comme autrefois. Pendant des générations, les océans ont donné aux États-Unis une marge de mobilisation. Aujourd’hui, les cyberattaques ignorent les frontières. Les satellites commerciaux assurent une surveillance mondiale. L’intelligence artificielle accélère la prise de décision. Les petits drones construits à partir de composants commerciaux peuvent frapper des infrastructures critiques à des milliers de kilomètres de tout champ de bataille traditionnel. La distance a perdu une grande partie de sa valeur militaire. La patrie elle-même fait désormais partie du champ de bataille et, dans un avenir proche, l’armée sera appelée à la défendre à grande échelle.

Deuxièmement, la technologie évolue désormais plus rapidement que l’armée ne peut se réorganiser autour d’elle. Pendant la majeure partie de la guerre froide, la structure des forces a évolué lentement en raison de la technologie. Aujourd’hui, les logiciels, l’autonomie, la robotique, l’intelligence artificielle, l’espace commercial et les systèmes sans pilote peu coûteux remodèlent la guerre sur des délais mesurés en mois, tandis que les programmes d’acquisition mesurent encore le succès en décennies. Au moment où une force est parfaitement optimisée, les hypothèses qui sous-tendent sa conception peuvent déjà être obsolètes. La question n’est plus de savoir comment la nouvelle technologie s’intégrera dans les formations existantes, mais plutôt de savoir à quelle vitesse les formations existantes peuvent évoluer pour absorber la nouvelle technologie.

Mettez tout cela ensemble et la leçon est claire : essayer de prédire la prochaine guerre avec plus de précision est une tâche insensée. L’Armée devrait cesser d’optimiser les prévisions et commencer à optimiser les choses en fonction de l’incertitude. Sa structure de force doit être conçue autour d’une question : à quelle vitesse peut-elle changer lorsque le problème du président change ?

Pendant la majeure partie de l’histoire de l’armée, l’adaptation a été l’exception, une ruée déclenchée lorsqu’une crise dépassait le plan. La prochaine armée devrait faire de l’adaptation la règle. La différence entre improviser de la flexibilité et la concevoir en conséquence est la différence entre convertir des artilleurs en infanterie au milieu d’une guerre et être organisé, à l’avance, pour se reconfigurer sans se bousculer.

Pensez aux missions qu’un président pourrait confier au cours de la prochaine décennie. Renforcez l’OTAN après l’agression russe. Soutenir les opérations maritimes dans le Pacifique. Défendez les villes américaines contre les attaques coordonnées de drones. Sécuriser les frontières terrestres. Répondez à un ouragan catastrophique. Aucun n’exige la même force, mais chacun exigera des capacités militaires dans un bref délai. Aucun président ne devrait avoir à préciser des années à l’avance ce qui vient en premier, et l’armée ne devrait pas s’attendre à ce qu’on le fasse.

L’image utile est un Transformer plus qu’un couteau suisse. Un couteau suisse transporte un ensemble fixe d’outils et espère que l’un d’entre eux conviendra. Un transformateur change de forme pour résoudre le problème qui se présente à lui. La future armée ne devrait pas être jugée sur le nombre d’outils dont elle dispose, mais sur la rapidité avec laquelle elle peut réorganiser ceux dont elle dispose.

Les organisations militaires devraient être conçues pour évoluer à mesure que les missions changent. Le siège doit rester stable tandis que les capacités deviennent modulaires. La défense aérienne, les ingénieurs, la logistique, la cybersécurité, l’aviation, les systèmes autonomes, les tirs à longue portée, la guerre électronique et le maintien en puissance doivent être assemblés et réassemblés selon les exigences, et non convertis de manière improvisée après le début des tirs. L’armée appelle cela l’organisation des tâches. Rendu délibéré et routinier, cela devient bien plus.

La routinisation de l’organisation des tâches nécessite des interfaces standardisées. Des systèmes de commandement de mission et des normes de données communes permettraient de relier toute capacité au quartier général. Des normes de certification simplifiées garantiraient que les commandants sachent ce qu’ils obtiennent et des rotations de formation obligeraient les commandants à apprendre à utiliser des packages qu’ils ne possèdent généralement pas.

La même logique s’applique à la modernisation. L’armée a longtemps considéré la modernisation comme le remplacement d’anciens équipements par du neuf. L’avenir exige autre chose : des organisations capables d’absorber en permanence de nouveaux logiciels, de nouveaux systèmes autonomes, de nouveaux capteurs et de nouvelles architectures de communication, sans rompre leur préparation. Le succès ne dépend pas de la fréquence à laquelle l’Armée déploie une nouvelle plateforme. C’est la rapidité avec laquelle les unités opérationnelles intègrent l’innovation dans les opérations quotidiennes.

Les critiques peuvent avertir qu’une armée adaptable devient une touche-à-tout et n’est maître de rien, mais l’histoire dit le contraire. Ce n’est pas un argument pour tout faire. C’est un argument pour être prêt à tout.

L’armée américaine n’a jamais eu le luxe d’une spécialisation, centrée uniquement sur les guerres terrestres. Concevoir pour s’adapter ne fait pas de l’Armée un dilettante. Cela met fin à un cycle chronique dans lequel nous faisons des hypothèses sur l’avenir de la guerre, reconstruisons l’armée à l’image de ces hypothèses, puis recommençons lorsque nous découvrons que ces hypothèses étaient erronées.

Trop souvent, les débats sur la structure des forces sont hyper-fixés aux chiffres. Combien de brigades ? Combien de divisions ? Lourd ou léger ? Actif ou Réserve ? C’est important, mais ce ne sont plus des questions de premier ordre. Au lieu de cela, nous devons commencer par des questions telles que : l’armée peut-elle se réorganiser plus rapidement que la prochaine crise ne se développe ? Peut-il intégrer les technologies émergentes sans attendre un cycle de doctrine d’une décennie ? Peut-il déplacer les capacités entre les théâtres sans reconstruire les organisations à partir de zéro ? Peut-il offrir au président des options crédibles alors qu’il n’y a eu aucun avertissement et qu’il n’a pas eu le temps de se préparer ?

Si la réponse est oui, l’Armée reste pertinente partout où surgit la prochaine crise. Si la réponse est non, aucune optimisation pour le scénario préféré d’aujourd’hui ne le sauvera.

Pendant des générations, l’armée a été optimisée pour la masse. Après la guerre froide, il a été optimisé pour plus d’efficacité. En Irak et en Afghanistan, il a été optimisé pour la persévérance et adapté, à plusieurs reprises, par improvisation. La caractéristique déterminante de la prochaine armée devrait être qu’elle n’aura plus besoin d’improviser. Il doit optimiser l’adaptabilité et construire le cadre, les dirigeants et les soldats entraînés qui rendent l’adaptation routinière.

L’Armée ne doit pas attendre qu’on lui dise ce qu’elle doit devenir. Il devrait déjà être organisé pour répondre aux besoins de la nation, non pas parce que le président sait quelle sera la prochaine crise, mais parce que personne ne le sait.

John G. Ferrari, un major général de l’armée à la retraite, est un chercheur principal non-résident à l’AEI. Il a auparavant occupé le poste de directeur de l’analyse et de l’évaluation des programmes du service.